پایان نامه ارشد رایگان درباره
بهبود عملکرد، بهبود مستمر، زمان واکنش پایان نامه ها و مقالات

فکری نمی‌توانند براساس واحدهای تولید شده در زمانی خاص مورد قضاوت گیرند. برای مثال ما می‌توانیم بهره‌وری کارکنان دستی را از روی تعداد واحد محصولی که در یک زمان ثابت تولید کرده‌اند، اندازه‌گیری کنیم مثل ستاده در ساعت یا ستاده در روز یا ستاده در هفته. برای کار فکری لزوما ارتباط مستقیمی میان تعداد کارکنان و واحدهای ستاده وجود ندارد (Gordon, 1997). ماهیت کار فکری پیچیده‌تر است و ارزیابی آنها دشوارتر است. محققان روش‌های اندازه‌گیری خود را بر مبنای ابعادی از بهره‌وری (کیفیت، ستاده، هزینه …) استوار کرده‌اند. این روش‌ها از نظر پیچیدگی و سهولت استفاده متفاوت هستند. هرچند به نظر می‌رسد همه توافق نظر دارند که تاکنون هیچ روش اثربخش و عملی برای سنجش بهره‌وری کارکنان دانشی ایجاد نشده است.
اکثر نوشته‌ها در مورد کارکنان دانشی بر تفاوت میان کارکنان دانشی و کارکنان دستی تمرکز کرده‌اند و روش‌های ویژه‌ای برای سنجش بهره‌وری نیروی کار تعیین نکرده‌اند. برای مثال Nickoles (????) چندین تفاوت میان کارکنان دانشی و کارکنان دستی را نشان می‌دهد و بر این تفاوت عمده تأکید می‌کند که کار فکری مرتبط با اطلاعات و کار دستی مرتبط با مواد اولیه است. بسیاری نوشته‌ها نیز بر این تمرکز می‌کنند که اندازه‌گیری بهره‌وری نیروی کار چقدر دشوار است ولی دستورالعمل‌های چندانی برای سنجش آن ارائه نمی‌کنند. محققان از این نظر طرفداری می‌کنند که برای بهبود بهره‌وری نیروی کار باید ابزاری اثربخش برای اندازه‌گیری آن داشته باشیم (Sink, 1985; Ray and Sahu, 1989).
کاربرد معیارهای سنجش بهره‌وری کارکنان فکری:
همان طور که ماکسیم می‌گوید: اگر نتوانیم آن را اندازه بگیریم، نمی‌توانیم آن را مدیریت کنیم. سازمان‌ها برای دستیابی به اهداف و مدیریت بهبود باید انواعی از معیارهای بهره‌وری را استفاده کنند تا فرآیندها کنترل و ارزیابی کنند و آن را بهبود دهند .
(Ray and Sahu, 1989; Schoerder et al, 1985; Ahmed et al, 1999). برای کسب موفقیت بسیاری معیارها باید ردیابی شوند (Tjosvold, 1986). با وجود این که برخی معیارها برای اندازه‌گیری بهره‌وری کارکنان فکری وجود دارند هیچ کدام از آنها به طور جهانی پذیرفته شده نیستند.
یافتن ابزاری بامعنی برای اندازه‌گیری بهره‌وری می‌تواند باعث ایجاد زمینه‌ای از تمرکز بر ابزار بهبود بهره‌وری گردد. دراکر (????) بیان می‌کند که بهره‌ور کردن کارکنان فکری وظیفه عظیم مدیریت در این قرن است، همان طور که بهره‌ور کردن کارکنان دستی وظیفه عظیم قرن گذشته بود. اندازه‌گیری بهره‌وری کارکنان فکری نقطه آغازین این وظیفه مهم مدیریت است.
اگر سیستم‌های دقیقی برای اندازه‌گیری بهره‌وری مستقر شوند، به صورت بالقوه برای نظارت و بهبود عملکرد مفید خواهند بود. بسیاری از فنون مهندسی صنعتی برای اندازه‌گیری بهره‌وری کارکنان فکری پیشنهاد شده‌اند .
(Drucker, 1999; Klassen et al, 1998; Coates, 1986). برای مثال یک سیستم دقیق بهره‌وری کارکنان فکری می‌تواند در نظارت بر عملکرد افراد مفید باشد و به شناسایی الگوهای کاری غیرمعمول یا کسانی که خارج ار هنجار شناخته شده عمل می‌کنند کمک کند. اصول آن ممکن است شبیه به برقراری نمودار کنترل کیفیت در فرایند تولید باشد. اگر الگویی غیرمعمول شناخته شد، شخص می‌تواند دلایل آن را بررسی کند و بر حسب موقعیت عمل کند و تعدیلات لازم را ایجاد کند. مرحله بعد متمرکز کردن توجه بر درک بهتر از این باشد که چرا برخی کارکنان از دیگران بهره‌ورتر هستند و تعیین این که چه حدی از تفاوت به خاطر سیستم کاری و چه حدی از آن به خاطر تفاوت افراد است. یک سیستم مدیریت بهره‌وری می‌تواند در تحلیل کارکنان فکری هم به صورت فردی و هم به صورت گروهی کمک کند. آیا کارکنان بهره‌ور خصوصیات مشترکی دارند؟ چه عواملی بر بهره‌وری آنان تأثیرگذار است؟ این پرسش‌ها می‌تواند از طریق داده‌ها و معیارهای بهره‌وری به کار گرفته شوند و در استراتژی‌های کسب و کار و فنون آموزشی مورد استفاده قرار گیرند.
معیارهای مناسب و دقیق بهره‌وری نیروی کار فکری همچنین می‌تواند در تعیین تأثیر بهره‌وری بر فلسفه‌های مدیریت نوین یا فن‌آوری‌های جدید مفید باشد (مانند TQM و اینترانت و چرخه‌های کیفیت)، جایی که هدف افزایش بهره‌وری است.
(Zigon, 1998). مزایای بالقوه اندازه‌گیری بهره‌وری کارکنان فکری عبارتند از: بهبود گزینش کارکنان، پاداش و سودها، پیش‌بینی‌های عملکرد، تعیین مهارت‌های غیرضروری در سازمان، ثبت شغل، تعیین قابلیت نیروی کار فکری بر مبنای بهره‌وری ??? درصد، برنامه‌ریزی استراتژیک، تعیین نیازهای ویژه (بهبود می‌تواند در قسمت‌هایی اعمال گردد که کارکنان چندان بهره‌ور نیستند)، موازنه کار، کاهش ذهنی بودن ارزیابی و استقرار الگوبرداری.
علی رغم مزایای بالقوه آن نگرانی‌ها و شک‌هایی درباره برخی روش‌های اندازه‌گیری بهره‌وری نیروی کار فکری وجود دارد (Pepiton, 2002). در تلاش خود برای تعریف معیارهای کمی برای بهره‌وری نیروی کار فکری باید دقت کنیم منحصر به فرد بودن نیروی کار فکری را دست کم نگیریم. هنگامی که از اصول اندازه‌گیری بهره‌وری برای نیروی کار فکری استفاده می‌کنیم باید متوجه تفاوت‌های میان کار فکری و کار دستی باشیم. چون کار فکری اغلب غیرمتوالی است و نیاز به تصمیم‌گیری و خودرهبری افراد دارد، حدی بر چگونگی و محل مناسب بکارگیری اصول مهندسی وجود دارد (Pepiton, 2002). برای مثال یک نگرانی این
است که تأکید بیش از حد بر ستاده ممکن است منجر به کاهش کیفیت در ابعاد مهم دیگری گردد. ما باید متوجه باشیم که سیستم‌های اندازه‌گیری بهره‌وری ممکن است تنها دلیلی بر بهره‌وری نسبی برای نوع خاصی از صنعت، شغل، سازمان یا کارکنان فراهم کند.
تاثیر متقابل بهره وری و کیفیت زندگی کاری:
با توجه به تعاریفی که از بهره وری ارائه شد ، حال به تحلیل رابطه بین بهره وری و کیفیت زندگی کاری می پردازیم. تاکید بر عوامل ملموس و عینی زندگی در محیط کار، این نظریه را تقویت می کند که افزایش این عوامل بهره وری منابع انسانی را افزایش می دهد.
احساس مفید بودن ( احساس موفقیت ) ، کارایی و موثر واقع شدن در محیط کار، بخش مهمی از کیفیت زندگی کاری است. در نمودار زیر ملاحظه می شود که بالا بردن بهره وری و احساس موفقیت، که خود یکی از نیازهای انسان است عامل مهمی در افزایش کیفیت زندگی کاری است.

نمودار: رابطه متقابل بهره وری و کیفیت زندگی کاری
ایجاد رابطه متقابل بین بهره وری و کیفیت زندگی کاری و ایجاد باورهای مشترک در سازمان ، با بکارگیری رهبری و مدیریت صحیح شکل می گیردکه به دو شرط بستگی دارد:
مدیران برای رهبری سازمانی دارای مهارت لازم باشند.
مدت مدیریت آنها آنقدر طولانی باشد که فرصت آموزش، تغییر فرهنگ و ایجاد ارزشهای مشترک را داشته باشند. ( سلمانی، 1384)
بهره وری به عنوان یک موضوع استراتژیک:
گرایش به سمت نادیده انگاشتن مفاهیم بهره وری و معنای استراتژیک بهبود بهره وری در بلند مدت و نگرش به بهره وری بعنوان یک برنامه، بذر نابودی خود را در خود می پروراند. چون کارکنان تصور می کنند که برنامه بهره وری مثل هر برنامه دیگری عمر کوتاهی خواهد داشت. در نتیجه اجرای برنامه ویژه برای بهبود بهره وری اگر چه در کوتاه مدت دستاوردهایی داشته باشد اما در بلند مدت نمی تواند ضامن بهبود مستمر در بهره وری باشد. لذا درک کامل جوانب گوناگون بهره وری، مستلزم این است که سازمان با این مسئله مهم به عنوان یک موضوع استراتژیک نگریسته و وقت قابل توجهی را صرف برنامه ریزی استراتژیک نماید.(Armstrong, 2005)
بهره وری : برنامه یا فرآیند مدیریت
اگر سازمانی بهره وری را به عنوان یک موضوع استراتژیک بپذیرد مسلما یک برنامه بهبود بهره وری نمی تواند پاسخ مناسبی به این چالش باشد. بنابراین چاره کار در برقراری یک فرآیند مدیریت برای بهبود بهره وری نهفته است. فرآیندی که با یک برنامه تفاوتهای بسیاری دارد. یک برنامه بر حسب تعریف محدود به یک دوره زمانی خاص می باشد و دارای عمر مالی معین و شروع و پایان می باشد در حالیکه یک فرآیند مدیریت استراتژیک ، مستمر و پیوسته است و وقتی که شکل گرفت یک عنصر مداوم و لاینفک عملکرد سازمانی محسوب می شود . از طرف دیگر دامنه برنامه های بهبود بهره وری نوعا محدود است بدین معنا که تنها بهره وری نیروی کار را دربر می گیرد ولی در مقابل فرآیند مدیریت تلاشی همه جانبه و فراگیر است و بهره وری کلیه عوامل را در بر می گیرد. نهایتا اینکه، ماهیت برنامه های بهره وری عموما از بالا به پایین است یعنی تنها گروه مدیران در آن مشارکت دارند و بسیاری از نیروی کار شخصا دخالتی ندارند لذا نیروی کار هیچگونه احساس تملکی نسبت به اینگونه برنامه ها ندارد حتی در برابر آن مقاومت می کند. اما یک فرآیند مدیریتی کلیه افراد در کار را مشارکت می دهد، لذا اگر می خواهید که بهبود بهره وری بعنوان یک عنصر لاینفک عملکرد سازمانی عمل نماید باید کلیه کارکنان از اثرات آن آگاه شوند.) ابطحی؛1380)

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   منبع پایان نامه درباره???/?، ?????، ??/??، ایستگاه

ایجاد استراتژی اجرایی برای بهره وری
فرآیند مدیریت بهره وری را چگونه باید به اجرا درآورد ؟ واضح است که اینکار اقدامی بزرگ بوده ، نیازمند آن است که تغییری چشمگیر در سازمان رخ دهد . در این رابطه ، همانند هر کار عظیمی ، چنانچه قرار باشد که تلاش ما با موفقیت همراه شود ، نیازمند شیوه ای منظم و معقول هستیم .
این حقیقت که بهره وری ، نشانگر تغییر است ، نکته ای کلیدی در ایجاد استراتژی اجرایی می باشد . از آنجا که این امر ، یک فرآیند تغییر است ، باید زمینه ی لازم را فراهم نموده ، سازمان را آماده کنیم . همچنین ، باید موانع تغییر را شناسائی کرده ، برای غلبه بر آنها ، اقدامات لازم را به عمل آوریم . در نهایت ، آنچه را که به دنبال آن هستیم ، باید کاملاً بشناسیم و قویاً به اداره و کنترل روند تغییر بپردازیم. در ضمن لازم است توجه داشته باشیم که شتابزده و بدون تعمق ، از فنون بهبود استفاده نکنیم . چرا که در غیر اینصورت ، در دام آنها خواهیم افتاد . اگرچه ممکن است این فنون ، در ابتدا با موفقیت همراه باشند ، اما برای سازمان معنایی نخواهد داشت و فرآیند مناسبی برای تقویت مستمر فرآیند بهبود به وجود نخواهد آمد . در واقع ، از این طریق ، تنها به تحقق بهبودهای مقطعی خواهیم پرداخت و محکوم به تلاشی همیشگی و باطل برای یافتن و اجرای فنون جدید خواهیم بود . تا بدین وسیله ، آنها را جایگزین فنونی کنیم که دیگر فاقد ارزش می باشند . اگر کارکنان در درک مفاهیم بهره وری ناتوان باشند ، مقاومت سازمانی ، قابل پیش بینی بوده ، کارکنان ، هر فن جدیدی را با شک و بی علاقگی خواهند نگریست . در ادامه ، ما به ارائه ی یک استراتژی برای بهره وری خواهیم پرداخت . این استراتژی که براساس اصول مدیریت تغییر استوار است ، با توجه به اطلاعات بدست آمده از
طریق مشاهده ی تلاشهای بهبود بهره وری در شرکتهای متعدد و در طیف گسترده ای از صنایع ، تدوین شده است.
از آنجا که این استرتژی قرار است برای تمام سازمانها ارزشمند باشد ، باید نسبتاً کلی و همگانی باشد . در نتیجه لازم است که این استراتژی رافقط به عنوان یک چارچوب کاری عمومی تلقی کرده و آن را متناسب با شرایط سازمان تغییر داد (Armstrong, 2006) .
این استراتژی شامل شش مرحله میشود :
تعهد مدیریت
سازماندهی برای تغییر
تشخیص
برنامه ریزی
اجرا
ارزشیابی و انتشار
اکنون به ترتیب ، به بحث درباره ی هر یک از مراحل فوق ، پرداخته خواهد شد .
تعهد مدیریت
چنانچه قرار است هر فرآیند تغییر سازمانی ، بدون توجه به ماهیت و اهداف آن ، به موفقیتی نائل شود ، لازم است که تعهد و پایبندی مدیریت رده بالا را در کنار خود داشته باشد .
نگرشها و رفتارهای کارکنان که برخی از آنها طی سالیان متمادی شکل گرفته است ، باید تغییر یابند . همچنین ، باید سیستمهای سازمانی – که ممکن است سالهای سال قدمت داشته باشند – دگرگون شوند و سرانجام اینکه فرهنگ و معیارهای سازمانی نیز باید تغییر یابند .
انتظار وقوع چنین تغییراتی ، با چنین ماهیت و دامنه ای ، بدون حمایت همه جانبه و مشارکت مدیریت رده بالا ، انتظاری بیش از اندازه است . مدیریت ارشد ، عمدتاً مسئولیت جو و فضای حاکم بر سازمان را بر عهده داشته ، مطمئناً سیستمهای عمده ی سازمانی ، مثل سیستم پاداش را کنترل می کند .
بنابراین ، اولین گام در توسعه ی یک فرآیند مدیریت بهره وری ، حصول پایبندی مدیریت رده بالا به تلاشی بلند مدت در زمینه ی تغییر است . بدون حصول چنین تعهدی ، نمی توان امید چندانی به دستیابی به چیزی فراتر از یک برنامه ی بهره وری داشت . به طور کلی ، این امر نیاز به ارتقای آگاهی مدیریت دارد . مدیریت ارشد ، غالباً بیش از اندازه ، از کارکرد روزانه ی سازمان فاصله دارد و نمی تواند درک عمیقی از اهمیت کار داشته باشد . مدیران ارشد تصور می کنند که وظیفه ی آنها ، تنها اعلام این مطلب است که بهره وری ، یک هدف جمعی است . آنها بر این عقیده اند که چنین پیامی تأثیر خود را داشته ، سازمان واکنش لازم را نشان خواهد داد . این مدیران درک نمی کنند که فرآیندها و سیستمهای سازمانی موجود ، به طور مؤثری ، بهبود بهره وری را تقویت نمی کنند و همچنین ، شناخت صحیحی از میزان مقاومتی که به وجود خواهد آمد ، ندارند . آنها از تشخیص ضرورت به کارگیری تلاشی در جهت تغییر ناتوانند و نقش خود را در ارتقای روند تغییر درک نمی کنند .
به علاوه ، ممکن است مدیریت ارشد ، برای فرآیندها و عناصر گوناگون مدیریت بهره وری ، از دانش کافی برخوردار نباشد . ممکن است به طور کامل ، معانی و مفاهیم ضمنی مدیریت مشارکتی را درک نکرده ، از شیوه های متعدد ابداعی برای سیستمهای پاداش آگاهی نداشته باشد . ممکن است مشارکت کارکنان و دستاوردهای آنها را به عنوان فن یا روشی نو تلقی کند ، و نه به عنوان تغییراتی اساسی در فلسفه ی مدیریت .
سرانجام ، مدیریت ممکن است درک روشنی از ارتباط بهره وری با برنامه ی کاری سازمان و اهداف استراتژیک نداشته باشد . چه بسا ممکن است به بهره وری ، از زاویه ای تاکتیکی و محدود بنگرد . تا از زاویه ی موضوعی استراتژیک که برای بقای سازمان حیاتی است .
بنابراین ، باید موقعیت کنونی

پایان نامه ارشد رایگان درباره
بهبود عملکرد، بهبود مستمر، زمان واکنش پایان نامه ها و مقالات

دیدگاهتان را بنویسید