اعضای سازمان هویت سازمانی با تخصیص پاداش ها تقویت می گردد که در نتیجه باعث تقویت خلاقیت می شود.
۲- ایجاد تعهد گروهی کارکنانی که فرهنگ سازمانی را پذیرفته اند و تمایل دارند تا مدت زمان حضور و فعالیتشان در سازمان طولانی باشد و از اینکه عضوی از سازمان محسوب می شوند افتخار می کنند.
۳- افزایش ثبات سیستم اجتماعی: ثبات سیستم اجتماعی نشانگر یک محیط کاری مثبت و تقویت کننده است که در چنین محیطی پدیده تغییر و تعارض به طور اثربخش اداره و کنترل می شود.
۴-کمک به تثبیت رفتار کارکنان از طریق درک محیط در سازمان. این کارکرد به کارکنان کمک می کند تا علت فعالیت های سازمانی و نیز نحوه ایجاد و دستیابی سازمان به اهداف بلند مدت را دریابند (کینیکی، کریتنر، ۱۳۸۷)
۲-۷ – سطوح فرهنگ سازمانی
هوی و میسکل‏ معتقدند، فرهنگ سازمانی به سه سطح‏ تفکیک می‏شود:
۱- اصول: اصول در سطح بالای فرهنگ سازمانی، مقررات‏ و معیارهایی هستند که به شکل رفتار و سلوک اجتماعی، رفتار اخلاقی، تسلیم، تبعیت از اقتدار و قبول مسئولیت کارکنان نمود می ‏یابند. اصول ضمن اینکه نقش ‏های مورد انتظار یک کارمند را تعیین می‏ کنند، انجام این نقش‏ها را نیز مورد تأئید قرار می ‏دهند. به‏ علاوه، موجب هدایت کارکنان در ایفا و انتخاب نقش ‏ها می ‏شوند. اصول نسبت به ارزش ‏ها و موارد پنهانی (که در ادامه می ‏آیند)، با اینکه سطحی ‏تر هستند، اما بیشتر واقعی به نظر می‏ رسند.
۲- ارزش‏ها: مفاهیمی هستند که در تعیین موفقیت کارکنان‏ به عنوان معیار مورد استفاده قرار می گیرند. باعث رشد سازمان‏ می ‏شوند و جایگاه ارزشی انسان، اشیا و پدیده‏ها را در درون سازمان تعیین‏ می‏ کنند. بر این اساس، مفهوم ارزش‏ از اصول عمیق ‏تر و ذهنی ‏تر است. بدین‏ معنی که تا اصلی ناشی از ارزش ‏ها نباشد، نمی ‏تواند شروع شود. ارزش ‏های فرهنگی هستند که به اصول؛ ماهیت، قواعد و معیار می‏ دهند.
۳- موارد پنهانی: نسبت به ارزش ‏ها و اصول بیشتر ذهنی‏ هستند و عناصر فرهنگی عمیقی را دربر می ‏گیرند. کارکنان یک‏ سازمان موارد پنهانی را در رابطه با انسان و پدیده ‏ها، گسترش و توسعه‏ می ‏دهند.
این موارد با وجود ذهنی بودن، اساس رفتارهای سازمان‏ را تعیین می‏کنند و حتی رفتار سازمانی کارکنان را نیز عمیقاً تحت تأثیر قرار می ‏دهند (مرمریان، ۱۳۸۵).
مدیریت فرهنگ سازمانی بدان معناست که آگاهانه و از روی قصد، کاری روی آن فرهنگ، جامعه پذیر نمودن افراد داخل آن، توسعه محافظت یا تغییر واقعی آن باشد. سه قسمت مدیریت فرهنگ سازمانی عبارتند از:
۱- بهره برداری از فرهنگ موجود
۲- آموزش فرهنگ سازمانی
۳- تغییر فرهنگ سازمانی.
علاوه بر این سه عامل، مدیریت فرهنگ سازمانی در حمایت فرهنگ از طریق:
۱- رویه های گزینش، ۲- فعالیت های مدیریت سطح عالی، ۳- روش های جامعه پذیری نقش مهمی ایفا می کند. (قاسمی، ۱۳۸۸).
مدیریت فرهنگ سازمانی دائماً برابر است با تغییر فرهنگ سازمانی. البته رویکردهای متفاوتی نیز وجود دارد که مدیریت فرهنگ سازمانی شامل موضوعاتی همچون نگهداری، تقویت و یا توسعه معانی ایده ها، ارزش ها و نمادهایی می داند که برای عملیات در یک سازمان خاص واضح و با ارزش است. طرفداران این نظریه پیشنهاد میکنند که چندین کاربرد مثبت از طریق فرهنگ (به معنی ارزش ها و اعتقادات مشترک) به انجام رسیده است. اینها شامل ایجاد حسی از هویت برای اعضای سازمان، تسهیل ارتباطات برای یک کل بزرگتر (سازمان، اهداف سازمان ها و امثال آن)، بالا بردن پایداری و ثبات سیستم و انگیزه دادن به کارکنان برای انجام چیز های صحیح می باشد (قاسمی، ۱۳۸۸).
مدیریت فرهنگ سازمانی، فرآیندی است که به طور مداوم به شناسایی فرهنگ موجود و فرهنگ مطلوب سازمانی پرداخته و به این منظور تغییر فرهنگ موجود و توسعه پرورش ارزش ها و الگوهای رفتاری مطلوب اقدام شود. این فرآیند تحت تأثیر فرهنگ محیط سازمان نیز می باشد (علی احمدی، ۱۳۸۳).
– شناسایی فرهنگ سازمانی موجود: بررسی و شناسایی فرهنگ سازمانی موجود، اولین قدم در مدیریت فرهنگ سازمانی است.
– شناسایی فرهنگ سازمانی مطلوب: به منظور تغییر فرهنگ مطلوب الگوی فرهنگ باید تبیین شده باشد.
– مقایسه فرهنگ موجود با فرهنگ سازمانی مطلوب: پس از شناسایی فرهنگ موجود با فرهنگ سازمانی مطلوب باید به مقایسه این دو چارچوب پرداخته شود.
– برنامه تغییر و پرورش فرهنگ سازمانی: تغییر و پرورش فرهنگ سازمانی مهمترین و مشکلترین مرحله در فرآیند مدیریت سازمانی است.
– ارزیابی برنامه تغییر و پرورش فرهنگ سازمانی: مدیریت فرهنگ سازمانی به دلیل اهمیت و نقش آن یک فرآیند مستمر است. در واقع رهبران سازمان باید پیوسته به فرهنگ سازمانی و برنامه تغییر و پرورش فرهنگ سازمان بپردازند.
– حفظ و حمایت از فرهنگ سازمانی مطلوب: در این راستا، تمام اقدامات سازمان باید در جهت فرهنگ مطلوب عمل نماید (علی احمدی، ۱۳۸۳).
تغییر فرهنگ سازمانی فرآیندی پویا می باشد. راهکارهای تغییر باید یک طرح ریزی کلی در چارچوب تغییر مورد نظر منسجم شده باشند. در این زمینه شاین (۱۹۹۷) اعتقاد دارد که پدیده تغییر سازمانی، پدیده ای بسیار پیچیده و وقت گیر است. بر پایه تحقیقات متعددی، وی نتیجه می گیرد که تغییر فرهنگ سازمانی پدیده ای قابل مدیریت است. او برای ایجاد تغییر مراحلی را بر می شمارد که این مراحل عبارتند از:
۱- مشخص ساختن هدف تغییر فرهنگ سازمانی
۲- تدارک گروه های از اعضای سازمان برای شناسایی فرهنگ سازمانی جاری شامل بررسی پدیده های سازمانی قابل مشاهده.
۳ – تلاش برای پی ریزی استدلال هایی که زیر بنای پدیده های تعیین کننده ارزش های سازمانی است.
۴- کار با مجموعه ای از پدیده های تعیین کننده ارزش ها و حرکت در جهت نفوذ به عمق مفروضات عجین شده با فرهنگ سازمان.
۵- شروع به تغییر فرهنگ سازمانی با تعیین اینکه چه نتایج و پیامدهایی باید حاصل شود و اینکه چه روش های جدیدی برای رسیدن به اهداف مفید فایده و مناسب هستند.
۶- شناسایی اینکه چه خصوصیاتی از فرهنگ جاری مانع تغییر هستند.
۷- شناسایی اینکه چه خصوصیاتی از فرهنگ جاری تسهیل کننده تغییر فرهنگ جاری است.
۸- شناسایی اینکه چه نگرش هایی باید تغییر کند، به عبارت دیگر چه نگرش هایی باید در راستای اهداف مورد نظر ایجاد و توسعه داده شود (حسین زاده، ۱۳۹۰).
۲-۸ – راهبردهای تغییر فرهنگ سازمانی
از دیدگاه مدیریتی، چندین راهبرد برای تغییر فرهنگ سازمانی وجود دارد که یادگیری را در محیط سازمانی آسان می ‏سازد.
راشلین۲ چهار راهبرد را ارائه می‏دهد:
۱ـ تقویت مثبت، ۲ـ تقویت منفی، ۳ـ خاموشی و ۴ـ تنبیه، که هر کدام نقش متفاوتی در فرهنگ ‏پذیری ایفا می ‏کند.
تقویت مثبت، متضمن ارائه دستاورد جالب به فرد به دنبال رفتار مطلوب است. تقویت ‏کننده مثبت وسیله‏ ای است که هرگاه ارائه شود امکان رفتار مطلوب را افزایش می ‏دهد. برای اینکه تقویت مثبت در تحول فرهنگ سازمان مؤثر باشد و تکرار رفتار مطلوب را تشویق کند، رعایت چند شرط ضروری است:
اوّل اینکه خود تقویت‏ کننده (وسیله رفع نیاز) برای کارمند باارزش باشد. دوم اینکه ارائه وسیله رفع نیاز بستگی مستقیم به رفتار مطلوب داشته باشد. هر قدر میزان عملکرد بیشتر باشد مقدار پاداش نیز افزایش یابد. ضمناً باید به خاطر داشت که رفتار مطلوب از دیدگاه مدیر مورد نظر است و نه فرد. سوم اینکه وسایل رفع نیاز به اندازه کافی برای تقویت به دنبال رفتار مطلوب باشد و بالاخره رفتار مطلوب در حد توان فرد باشد.
تقویت منفی، پرهیز از دست‏ نیافتن به وسیله رفع نیاز از طریق پیروی از رفتار مطلوب است مانند ترک رفتار نامطلوب و انجام رفتار مطلوب برای دور نگهداشتن آتش دوزخ. در این مثال آتش دوزخ تقویت‏ کننده منفی است. فرد برای دوری از توبیخ و اخراج، تحول فرهنگی را می‏پذیرد.
خاموشی رفتار نامطلوب زمانی تحقق می‏پذیرد که آن رفتار به هدف نرسد یا نتواند وسیله رفع نیاز را به دست آورد. در نتیجه فرد از تکرار آن خودداری می‏کند و رفتار جایگزین را می ‏پذیرد. سرانجام، چهارمین راهبرد برای تغییر و تحول فرهنگ سازمانی از سوی مدیران تنبیه است.
تنبیه، جلوگیری از انجام رفتار نامطلوب از طریق کاهش و یا قطع وسیله رفع نیاز است؛ مانند توبیخ فرد به علت تکرار رفتار قبل از تغییر فرهنگ سازمانی.

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   منبع پایان نامه ارشد با موضوعنفقه، اشخاص ثالث، بازرگانان

به طور خلاصه مدیر می ‏تواند از تقویت مثبت و منفی برای ایجاد رفتار مطلوب در تغییر فرهنگ استفاده کند. با تقویت مثبت، فرد به طریقی رفتار می ‏کند تا وسایل مورد نیاز را به دست آورد و در تقویت منفی، فرد به گونه‏ ای رفتار می‏ کند تا از برخی نتایج نامطلوب خودداری کند. در هر دو حالت، رفتار مطلوب تغییر فرهنگی تسهیل می‏شود.
خاموشی و تنبیه راهبردهایی در جهت جلوگیری از بروز رفتار نامطلوب قبل از تغییر و تحول فرهنگی است. از خاموشی و تنبیه معمولاً استفاده می ‏شود تا از رجعت به وضعیت قبل از تحول فرهنگی به وسیله دیگران جلوگیری شود (محمدزاده، ۱۳۷۸).
چند نکته اساسی در مورد تغییر فرهنگ سازمانی:
۱- تغییر فرهنگ سازمانی بسیار مشکل و زمان بَر است به خصوص زمانیکه فرهنگ موجود سازمان قدرتمند باشد.
۲- ارزش ها و مفروضات اساسی یا تغییر نمی کنند یا بسیار کم تغییر می کنند؛ بنابراین از طریق آموزش باید تقویت گردند و در سطوح سازمانی باید توسعه یابند.
۳- در همه سازمان ها نمی توان از یک روش برای تغییر سازمانی استفاده نمود.
۴- اینکه در فرهنگ جامعه، تغییر اساسی در ارزش ها رخ داد، تغییر در سازمان نیز ضروری است (مطلبی اصل، ۱۳۸۴).
۲-۸-۱- سنجش فرهنگ سازمانی
یکی از معضلات عمده ای که توجه بسیاری از محققان را به خود جلب کرده است، چگونگی سنجش فرهنگ سازمانی است. برخی از محققان اعتقاد دارند سطح عمیق فرهنگ سازمانی مثل احساس معناداری، نماد شناسی و اعتقادات و مفروضات زیر بنایی آن را می توان از طریق روش های کلینیکی یا قوم نگاری مورد بررسی قرار داد نه از طریق قیاسی. با وجود این بسیاری از محققان به سنجش قیاسی ارزش ها و هنجارهای رفتاری در زمینه فرهنگ سازمانی بسنده کرده اند. برای مثال از اولین ابزارهای سنجش فرهنگ سازمانی پرسشنامه فرهنگ سازمانی است که کوک و لفرتی بر مبنای سنجش ادراکات مربوط به هنجارهای رفتاری ساخته شده است. این پرسشنامه ۱۲ سبک فرهنگی را در سه دسته اصلی طبقه بندی می کرد. این سه دسته عبارت بودند از: سبک ساختاری و سبک اثر پذیر / دفاعی و سبک متهاجمانه / دفاعی.
رویکرد دیگری در زمینه سنجش فرهنگ سازمانی به وجود آمدن رویکرد هاتسفد بود. وی تفاوت های فرهنگی در زمینه چگونگی انجام فعالیت کاری را مورد مطالعه قرار داده است؛ او و همکارانش، شش عامل فرهنگ سازمانی را در تحقیقاتی که بین ۲۰

دسته‌ها: No category

دیدگاهتان را بنویسید