مناظر یا دیدگاه­های مدل کارت امتیازی متوازن

2-2-2-1 دیدگاه مالی

سنجه­های مالی از اجزای مهم نظام ارزیابی متوازن­اند. به ویژه در سازمان­های انتفاعی سنجه­های این وجه به ما می­گوید که اجرای موفقیت­آمیز اهدافی که در سه وجه دیگر تعیین شده­اند، در نهایت به چه نتایج و دستاورد مالی منجر خواهد شد . ما می­توانیم همه تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایت­مندی مشتریان، ارتقاء کیفیت و کاهش زمان تحویل محصول و خدمات خود کنیم؛ ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش­های مالی ما منجر نشود ارزش چندانی نخواهد داشت.(طبری و آراسته، 1387) در واقع ارزیابی متوازن، دیدگاه مالی و به حداکثر رساندن سود را به عنوان هدف نهایی یک بنگاه اقتصادی در نظر می­گیرد. منظور از معیارهای مالی آن دسته از معیارهایی هستند که از دید سهام­داران و به طور کلی افراد ذینفع سازمان به عنوان معیار تعیین عملکرد مدنظر قرار می­گیرند. (کاپلان و نورتون، 1996) در بعد مالی به شیوه­های هزینه­کردن منابع مالی سازمان توجه می­شود که از طریق انداز ه­گیری میزان سود، جریان نقدینگی، بازگشت سرمایه صرف شده، ارزش افزوده اقتصادی، بازده مجموع دارایی­ها و نسبت­های مالی به دست می­آید. (میلز و مرکن[1]، 2004) علاوه بر سودآوری، رشد درآمد و افزایش بهره­وری یا به­کارگیری دارایی­ها نیز، سنجه­های معروفی در این منظرند. (کاپلان و نورتون،1386)

2-2-2-2 دیدگاه مشتری

برای انتخاب اهداف و سنجه­های مربوط به وجه مشتری ، سازمان­ها می­بایست به دو سؤال حیاتی پاسخ دهند : اول اینکه چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ دوم اینکه ارزش­های پیشنهادی ما برای آنها چیست؟ بسیار ی از سازمان­ها معتقدند که مشتریان خود را می­شناسند و می­دانند که برای آنها چه محصولات و خدماتی عرضه می­کنند؛ ولی در واقع همه چیز را برای همه مشتریان عرضه می­کنند. مایکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزش­های مورد نظر آنها موجب می شود تا سازمان­ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند.( طبری و آراسته، 1387) به طور کلی در راهبرد کسب وکار، چگونگی ایجاد تمایز یک سازمان از رقبایش جهت جذب، حفظ و تعمیق روابط با مشتریان مورد نظر اهمیت بسیاری دارد. (کاپلان و نورتون،2004) در مدل کارت امتیاز متوازن، توجه به مشتری از اهمیت ویژه­ای برخوردار است و به مواردی چون میزان رضایت مشتریان از محصولات، توجه و رسیدگی به شکایات، تحویل به موقع محصولات به مشتریان و کاهش شکایت آنان اشاره می­کند. (وانگراسام و همکاران[2]، 2003) سنجه­هایی که در این منظر به طور وسیع مورد استفاده قرار می­گیرند، عبارتند از رضایت مشتری، وفاداری مشتری، سهم بازار، و جذب و نگهداری مشتری. ( کاپلان و نورتون،1386)

2-2-2-3 دیدگاه فرآیند داخلی

منظور آن دسته از معیارهایی هستند که باید برای ایجاد رضایت افراد ذینفع و مشتریان، در فرایند داخلی شرکت وجود داشته باشند. (کاپلان و نورتون، 1996 ) به عبارت دیگر در منظر فرآیند­های داخلی سازمان­ها می­بایست فرآیندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش­آفرینی برای مشتریان و نهایتا سهامداران خود ادامه دهند. (کاپلان و نورتون ،1386) تحقق هر یک از اهدافی که در وجه مشتری تعیین می­شود مستلزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرایندها باید در وجه فرایندهای داخلی تعیین شده و سنجه­های مناسبی جهت کنترل پیشرفت آنها توسعه یابد. برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان ممکن است به مجموعه کاملا جدیدی از فرایندهای عملیاتی نیاز باشد .توسعه محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرایندهای تولیدی نمونه­هایی از این قبیل فرایندها هستند. (طبری و آراسته، 1387) این بعد از مناظر چهارگانه موجب تقویت دو بعد قبلی می­شود و به مواردی چون نسبت درآمد کسب شده به هزینه­های بازاریابی، نسبت سود خالص به تعداد پرسنل تمام وقت، درآمد کل به تعداد پرسنل، زمان چرخه تبدیل ایده به محصول و رشد هزینه طی سال اشاره می­کند.  (وانگراسام و همکاران، 2003)

2-2-2-4 دیدگاه رشد و یادگیری

چگونه می­توان به اهداف بلند پروازانه تعیین شده در وجوه فرایند داخلی، مشتری و در نهایت سهام­داران جامه­عمل پوشاند؟ پاسخ به این سؤال در اهداف و سنجه­های مربوط به وجه یادگیری و رشد نهفته است. در واقع این اهداف و سنجه­ها توانمندسازهای اهداف تعیین شده در سه وجه دیگرند .آنها زیربنا و بنیانی برای برپایی نظام ارزیابی متوازن هستند. (طبری و آراسته، 1387) منظور از این معیار، آن دسته اقداماتی است که باید در رشد، یادگیری و آموزش کارکنان به­کار گرفته شود تا از این راه، وضعیت مطلوب از نظر افراد ذینفع و مشتریان تحقق پیدا کند. (کاپلان و نورتون، 1996)  وقتی اهداف و سنجه­های مربوط به وجوه مشتری و فرایندهای داخلی تعیین شد، بلافاصله شکاف موجود بین مهارت­ها وقابلیت­های مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارت­ها و قابلیت­ها نمایان می­شود. اهداف وجه یادگیری و رشد می­بایست در جهت پرکردن و پوشاندن این شکاف ها و فاصله­ها تعیین شوند و سنجه­های مناسبی برای کنترل پیشرفت آنها توسعه یابد. (طبری و آراسته، 1387) معیار رشد و یادگیری، بر توانمندی کارکنان، کیفیت سیستم اطلاعاتی سازمان، چیدمان ابزار و تجهیزات آن برای دستیابی به اهداف می­پردازد. (وانگراسام و سیمونز، 2003) مانند سایر منظرهای مدل ارزیابی متوازن، در این منظر ترکیبی از سنجه های هادی و تابع تعیین می­شوند. سنجه­هایی مانند رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، دسترسی به سیستم های اطلاعاتی لازم، برنامه­های آموزش کارکنان، مثال­هایی برای سنجه­های هادی و مهارت کارکنان، مشارکت کارکنان، ارائه پیشنهادها و طرح­های نو نمونه­هایی از سنجه­های تابع در این منظرند.( کاپلان و نورتون ،1386)

در برخی از سازمان­ها به جای واژه منظر(دیدگاه یا جنبه) از واژه­های کانون یا ناحیه تمرکزاستفاده شده است. این واژه­ها در معنی با واژه منظر تفاوت دارند. به عنوان مثال، منظر مشتری در خصوص وضعیت سازمان از دیدگاه مشتری است ولی کانون مشتری در مورد دیدگاه سازمان از مشتریان است. البته با وجود این تفاوت می توان آنها را به عنوان مفاهیم قابل تبدیل به یکدیگر در نظر گرفت که هر دو در عمل کاربرد دارند. (الوه و شوستراند[3]،2002) سیمونز[4](2000) معتقد است؛ بسته به شرایط صنعت و استراتژی سازمان، این امکان وجود دارد که یک و یا چند منظر به منظرهای اصلی اضافه شود. در برخی از کشورها مانند سوئد، بیشتر سازمان­ها کارت امتیازی متوازن خود را با افزودن منظر پنجم با عنوان کارکنان یا منابع انسانی به کار می­گیرند. در برخی دیگر از سازمان­ها نیز منظری با عنوان محیط کار یا شرکاء نیز به چارچوب اصلی اضافه شده است. الوه و شوستراند(2002) معتقدند که اضافه نمودن منظرهای اضافی در پار­ه­ای از موارد نشان­دهنده عدم درک کامل ایده اصلی کارت امتیازی متوازن بوده و می­توان چنین مواردی (کارکنان یا شرکاء) را در( منظرهای اصلی) به صورت ذینفعان بررسی نمود .

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   انواع یارانه

کارت امتیازی متوازن، ترکیبى از معیارهاى ارزیابى عملکرد است که شاخص­هاى عملکرد جارى، گذشته و نیز آتى را شامل شده و معیارهاى غیرمالى را در کنار معیارهاى مالى قرار می­دهد. ضمن اینکه بینش و دید همه جانبه­اى را به مدیران سازمان از آنچه در داخل و خارج سازمان در حال وقوع است ارائه مى­کند. در واقع کارت امتیازى متوازن، چارچوب اثبات شده­اى است که استراتژى سازمان را تشریح و عملیاتى مى­کند. این روش چارچوب جدیدی برای تشریح یک استراتژی، از طریق مرتبط ساختن دارایی­های مشهود و نامشهود در فعالیت­های ارزش­آفرین، فراهم می­سازد. ارزیابی متوازن سعی نمی­کند تا دارایی­های نامشهود سازمان را ارزش­گذاری کند؛ بلکه دارایی­های نامشهود را مورد سنجش قرار می­دهد ولی به مقیاس­هایی به جز واحد پول. در این طریق روش ارزیابی متوازن می­تواند از نقشه­های استراتژی که نشان­دهنده ارتباطات علت و معلولی است استفاده کند تا شرح دهد که چگونه دارایی­های نامشهود بسیج شده و با سایر دارایی­ها اعم از مشهود و نامشهود ترکیب می­شوند تا ارزش­های مورد نظر مشتریان ارزش­آفرین و نتایج مطلوب مالی را به بار آورند. (کاپلان و نورتون ،1386) این سیستم از چهار مؤلفه به هم­وابسته به شرح زیر تشکیل شده است:

  1. نقشه استراتژى، به عنوان شالوده و مبناى کارت امتیازى متوازن که اهداف استراتژیک را در ساختار روابط على و معلولى توضیح مى­دهد. اگر این اهداف برآورده شوند، به معناى پیاده­سازى موفق استراتژى است. کارکرد اصلى نقشه استراتژى این است که به صورت علّى نشان مى­دهد براى اجراى استراتژى، چگونه اهداف با یکدیگر همکارى می­کنند.
  2. سنجه­ها که براى ردگیرى پیشروى اهداف استفاده مى­شوند.
  3. اهداف کمّى که براى سنجه­ها تعیین مى­شوند.
  4. انتخاب و اجراى ابتکارات استراتژیک، براى اینکه عملکرد به اهداف کمّى متصل شود و در نهایت، اهداف استراتژیک تحقق پیدا کنند. (کریلمن و ماخیجان[5]، 2005)

کارت امتیازی متوازن با نمایش سطح عملکرد سازمان­ها، مدیران را در راستای بهبود عملکرد واحد مربوطه یاری می­کند. رویکرد BSC در تعیین جایگاه سازمان این امکان را فراهم می­آورد تا بتوان از این ابزار برای عارضه­یابی سازمان­ها بهره­گرفت. در این راستا تنها باید سعی­کرد تا معیارهای مناسبی برای اندازه­گیری عملکرد تعریف و به کار­گرفته شود (کریمی و کریمی، 1387). برای بسیاری از سازمان­ها روش ارزیابی متوازن از یک ابزار سنجش عملکرد به یک ابزار نیرومند جهت تحقق استراتژی تبدیل شده­است و به عبارت دیگر امروزه روش ارزیابی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک می­شناسند. روش ارزیابی متوازن از طریق کمک به برطرف کردن موانع بر سر راه پیاده سازی استراتژی، جایگاه خود را به عنوان ابزار تحقق استراتژی تثبیت کرده­است. در روش ارزیابی متوازن از طریق ایجاد یک فهم مشترک و ترجمه استراتژی سازمان به اهداف کلی، سنجه­ها، اهداف کمی، و برنامه ها و ابتکارات اجرایی در هر یک از چهار منظر برپا می­شود. ترجمه چشم­انداز و استراتژی به اصطلاحات عملیاتی، مدیریت ارشد را وامی­دارد تا منظور خود را از جملات کلی و زیبایی که در بیانیه چشم­انداز نوشته شده­است، به وضوح و در قالب اصطلاحاتی که برای همه افراد سازمان قابل فهم است، بیان دارد. (کاپلان و نورتون ،1386)

هرچند مدل چهاروجهی کارت امتیازی متوازن زبان مشترکی برای توصیف استراتژی­های ارزش­افزای سازمان پدید می­آورد که گروه­های اجرایی می­توانند از آن برای بحث درباره جهت­گیری و اولویت­های بنگاه خود استفاده کنند، لیکن آنها نباید معیارهای استراتژی خود را شاخص­های عملکردی در چهار وجه مستقل بدانند، بلکه باید آنها را مجموعه­ای از ارتباطات علی برای تحقق اهداف چهار وجه مزبور تلقی­کنند. ایجاد تصویری از این ارتباطات که آن را نقشه استراتژی می­نامند، گفتگو و تعامل میان مدیران را آسان می­کند. نقشه استراتژی به عنوان ابزار بصری از روابط علی اجزای یک استراتژی به اندازه کارت امتیازی متوازن به مدیران شناخت می­دهد. (قاضی نوری و توسلی­زاده،1387) نقشه استراتژی، فرایند تبدیل دارایی­های نامشهود به نتایج مشهود مالی و مشتری را تشریح می­کند و یک ساختار عمومی برای توصیف استراتژی می­باشد.(کاپلان و نورتون، 1996) نقشه استراتژی که یک نمونه آن در نمودار 3-2 نشان داده ­شده­است، از مدل ساده چهار وجهی کارت امتیازی متوازن پدید آمده­است. نقشه استراتژی داده­های دیگری از جزئیات را اضافه می­کند که پویایی زمانی استراتژی و میزان شفافیت و تمرکز در تبیین اهداف استراتژی را نشان می­دهد. کارت امتیازی متوازن، نقشه استراتژی را به معیارها و مقاصد تبدیل می­کند، اما برای هر معیار، اقدامات استراتژی لازم در کارت امتیازی متوازن درنظر گرفته می­شود. معمولا اهداف چهار وجه نقشه استراتژی به 20 الی 30 معیار در کارت امتیازی متوازن منجر می­شود. نقشه استراتژی نشان می­دهد که چگونه معیارهای مختلف کارت امتیازی متوازن ابزاری برای یک استراتژی خاص خواهد بود. (قاضی نوری و توسلی­زاده،1387)

[1] Millis & Mercen

[2] Wongrassam et al

[3]Olve & Sjostrand

[4] Simons

[5] Creelman & Makhijan

 

دسته‌ها: آموزشی